无论企业处于数字化转型的哪个阶段，CIO都必须向其董事会、执行委员会和员工提供成功成果的定义和可衡量的KPI。

做一些研究，你会发现许多框架、分类和数字KPI的建议，例如，麦肯锡提出了关于数字化转型的五个指标，包括数字投资的财务回报、与数字相关的领导者激励的百分比，以及用于大胆数字举措的年度科技预算的百分比等。德勤对46项数字化转型价值的KPI进行了分类，但承认只有不到55%的企业使用了26项。麻省理工学院警告说，错误的KPI可能会导致数字化转型失败，建议企业使用KPI组合来衡量转型带来的业务价值。

因此，对于CIO来说，选择KPI面临着挑战，因为他们知道没有KPI、指标太多或投资于错误的指标都是有问题的。

Dunelm Associates的CIO兼管理合伙人马丁·戴维斯表示：“衡量的是管理的，换句话说，你的结果将取决于你衡量的是什么。”他建议，“仔细选择要达到预期结果的衡量标准。保持指标的数量小且易于管理，最好是三到四个，最多七个关键指标，因为人们不能专注于多页数据。”

使KPI与关键数字目标保持一致

CIO应该寻找员工可以理解的有意义的业务指标，并建立实用的工具来衡量这些指标。数字化转型指标应该衡量数字化转型推动业务成果的程度，哪些举措提供价值，以及企业适应其文化和运营模式的程度。

围绕这三个关键的数字化转型目标，CIO可以通过考虑以下几点来简化其数字KPI的选择：

• 数字化转型战略定义了企业如何根据客户预期、技术能力以及数据、分析和AI的影响的演变，重新调整其目标市场，创建新的商业模式，并发展其运营。因此，基于结果的衡量标准应该成为你的指南。
• 数字化转型计划组合通常包括以增长、效率和改善的最终用户体验为目标的计划，但要对结果进行充分评估，计划负责人需要为每个计划选择特定的KPI。
• CIO作为其新的协作运营模式的目标是数字核心能力的文化转型和演变，这需要KPI来指导高管将领导努力、沟通和流程改进集中在哪里。

这些目标相互重叠，相互依存，但以这种方式将它们分开，突出了CIO应采取的三个步骤，以确保其KPI战略与其三个目标保持一致。

1、定义以结果为基础的战略KPI

由于高管和董事会成员想要了解数字化转型对总体战略目标的有效性，CIO应该选择能够展示由数字化转型计划组合的表现所驱动的结果的KPI。要考虑的KPI应来自以下类别：

• 增长指标可以将收入与启用数字功能的产品或销售渠道联系起来。例如，在媒体和电子商务领域，CIO可能会选择数字订阅和广告的收入增长。
• 效率指标可能会显示自动化和数据驱动的决策制定的影响。例如，制造商应该了解与物联网和机器学习相关的预测性维护如何节省资金并减少停机。
• 客户和员工体验指标可以通过满意度调查(CSAT和ESAT)、社交媒体上的情感分析、基于账户的收入增长和员工保留率指标来衡量。艺术是提出正确的问题，并将体验指标与数字战略和优先计划联系起来。
• 质量指标可用于衡量通过减少缺陷、降低人为错误的影响、提高数据质量以及说明提高质量如何与业务影响相关联的其他计划成果而带来的改进。
• 风险降低指标可以侧重于受技术、数据和流程改进影响的安全、业务连续性和合规性功能。

在最近举行的Coffee with Digital Trailblazers活动上，Redapt的管理合伙人约翰·帕特里克·卢斯在讨论数字化转型KPI时表示：“许多数字化转型迫使企业在竞争环境中保持相关性，响应合规要求，适应自然灾害，或避免技术驱动的颠覆。”

在这种情况下，CIO可能希望将基于结果的KPI缩小到最有可能影响他们的挑战的KPI，并向员工发出什么是至关重要的信号。

2、增强数字开拓者的能力，以调整KPI

在定义和传达上述基于结果的指标之后，CIO应该将其留给领导个人转型计划的数字先驱来为他们的计划提出KPI。通过定义至少一个基于增长、效率、体验、质量和风险降低结果的KPI，数字开拓者应该不会发现与至少一个战略目标保持一致的困难。

例如，摩根大通全球技术首席运营官兼公共云联席主管Arvind Joshi如何为该行的多提供商云战略定义KPI：“我们专注于衡量我们的进展，以平衡我们的结果和挑战。我们跟踪执行情况(按时交付、采用周期时间)、风险、收益结果(上市时间、变更失败、重大事故)和成本(采用前后的总拥有成本)方面的KPI。”

Joshi说，他的团队利用反映整体技术战略的现有KPI，并为Finops等云最佳实践添加新的KPI。他补充说，“这种云指标方法强化了我们对技术的长期优先考虑，在云和内部部署之间保持单一的运营模式，并影响我们的应用团队在构建和运行代码时同时平衡速度、成本和稳定性的心态和行为。”

在咖啡时间里，Dunelm的戴维斯建议数字开拓者不仅要考虑要测量什么，还要考虑何时测量。他建议选择采用指标，并获取影响客户或员工体验的转型计划的最终用户满意度分数，但他警告了为支持变更管理而出现的生产率下降，并建议对KPI捕获进行时机选择，以帮助确定如何缩短下降的持续时间和幅度。

前CIO Joe Puglisi西现在是一名投资者、顾问和董事会成员，他建议在计划开始时记录领先指标，因为在早期规划阶段，你并不总是对结果有一个完美的了解。提供自动化的计划带来的生产率提高就是很好的例子，因为这些影响可能要等到员工转移到更具附加值的工作领域才能实现。Puglisi还警告说，“避免在交付过程的后期定义KPI，因为这可能会导致扭曲数据，直到它表明领导想要什么。”

3、定义转变文化和能力的KPI

数字化转型的第三个重点是改变文化，在整个劳动力队伍中发展数字化和转型能力，这些领域通常是推动者，可以影响业务成果的实现时间、规模以及是否提供持续的成果。

ConnektedMinds的博士、首席执行官兼智能制造负责人Joanne Friedman建议使用三个基于价值的KPI：数据时间、决策时间和整体价值时间。她说：“任何转型计划的目标都应该是提高公司对其客户和贸易伙伴的整体价值。成功的转型可以更快、更低的成本为员工和客户带来更多价值。用速度衡量价值更能反映差距、进步和整体进步。”

以下是说明这些KPI的一些示例：

• 在数据处理、数据质量和工作流自动化方面的投资可能会影响数据处理时间。更快地获取数据可以提高效率，例如，通过在购买需求发生变化时改变制造业产出。
• 决策时间可能会受到公民数据科学的影响，通过灵活的方法进行转变，以及支持一线决策的其他文化变化。例如，当零售经理使用仪表盘根据当地情况改变产品放置和定价时，更快的决策可能会影响销售。
• 缩短交付功能的周期时间并支持持续部署的敏捷和DevOps实践是影响价值实现时间的行动。改善这一KPI意味着团队可以更快地进行实验，个性化体验，并从支持软件的产品和服务中增加收入。

Puglisi提醒CIO，沟通是影响数字化转型成果和文化的最普遍的转型能力。“让员工知道将要发生的事情，并认识到人们至少需要听七遍关于变化的事情才能记住它。”衡量员工参与度是验证人们是否听到和理解数字化转型的愿景、战略和目标的一种方式。

虽然我提供了一种选择数字化转型KPI的简化方法，但让每个人都与目标保持一致并非易事。更重要的是，目标结果和按优先顺序排列的计划会发生变化，因此KPI必须与不断转型的企业一起发展。采用支持自上而下和自下而上对齐的方法意味着更多的人可以专注于规划和交付结果，而不是争论如何获取优化的指标。