这种巨大的转变也在市场上创造了一种不同的动态，与内燃机相比，从根本上来说，技术平台更简单。领导沃尔沃汽车数字化组织的Tobias Altehed说，结果是许多新的汽车公司诞生了，竞争加剧。Altehed是沃尔沃汽车扩张管理团队的成员。 

汽车软件和硬件之间的平衡也正在发生戏剧性的变化，因为软件越来越多地在内部开发并内置到汽车中，除了这些重大变化，沃尔沃还在重新调整其商业模式，在全球经销商网络中的这一部分转向直销，扩展了他们的角色，他们不只是销售沃尔沃汽车，而且成为了一个分销商。

 “以前，我们无法获得客户的所有数据，因为我们没有直接的客户联系。”Altehed说，但现在我们接管了它，这使我们能够在客户使用他们购买或订阅的汽车的整个过程中与他们建立关系。 

这些彻底的转变对数字组织的影响，源于所有业务领域的系统格局发生了重大变化。 

Altehed还说，沃尔沃的系统跨越了50年，从20世纪70年代的大型机环境开始，到最近推出的现代技术和工具。 

“在我们有时间实现一切现代化之前，我们的资产可能已经有六七十年的历史了，但我们通过在与公司整体转型相关的优先领域进行现代化来平衡它。”他表示。 

该系统的大部分资产来自沃尔沃汽车从沃尔沃集团独立出来之前的时代。当该公司在1999年被福特收购时，几个大型的下一代IT项目已经完成，其中一些核心系统可以追溯到本世纪初。据Altehed称，当吉利在2010年收购该公司时，它导致了地域上的扩张，但到目前为止，还没有如此彻底和全面的努力来实现数字景观的现代化。 

他说：“我们一直擅长逐渐为我们的环境添加特定的能力，但我们在移除过时的东西方面做得很差，所以现在我们有大量的技术需要处理。”当我们现在开始更换核心系统和现代化的工作时，这并不是因为我们现在拥有的是糟糕、不稳定或昂贵的东西，而是主要是因为我们行业的发展太快了，我们不能以我们想要的速度改变我们拥有的系统格局。 

艰难的制度变革 

更换构成公司主干的核心系统从来都不是一件容易的事。业务系统、PLM系统、制造系统以及采购、物流和人力资源方面的系统都需要更换。具体地说，改变PLM系统——管理产品生命周期的系统——是最困难的之一。 

“我们现在的系统是在20世纪70年代创建的，它包含了所有的产品信息，但并不是我们未来推出的产品和服务所需的所有功能，”他说。“因此，我们现在正在实施一个面向未来的标准系统。” 

此外，它们还与许多其他点对点连接的系统集成在一起。 

他补充说：“使这一点变得困难的是，我们今天拥有的PLM系统直接与大约500个其他系统集成在一起。” 

现在系统正在被替换，这也是关于创建一个没有这些类型的连接的新体系结构，但突然推出一个成功的IT系统是极其困难的，这更多的是关于逐步实施。他说：“例如，即使在斯洛伐克建了一座新工厂，你也不会仅仅依靠新的系统从头开始。”你可能会认为我们应该冒险实现完全的更换，但我们不想冒险实施太多未经证实的技术。因此，将会有一些遗留系统与新的解决方案相结合，这些解决方案首先在其他工厂进行了测试。 

云端之旅的完成 

甚至在系统格局改变之前，沃尔沃汽车就已经开始了它的云之旅——这是Altehed在2019年上任时正在进行的大型项目之一。“我们打算离开我们的数据中心，我们做到了，”他说。在不到一年的时间里，我们完成了云迁移，发生系统变化的环境很大一部分都托管在云中，只有像大型机环境这样的东西不在那里。我们已经体验到了更高的稳定性和更好的安全性带来的好处，我们也看到，它简化了我们面前的系统更换工作。“ 

现在主要是标准系统进入，与以前不同的是，战略是尽可能少地适应它们。 

“我们过去也使用过标准系统，但后来我们对它们进行了调整，以适应用户提出的许多要求，”他补充道。在某些情况下，标准系统已经被调整到如此程度，以至于我们无法利用它们所能提供的东西。因此，即使你在早期将用户包括在内，也不是为了让他们写下他们的需求，而是更多地了解他们应该如何使用标准系统，不是过去那样工作的。他们可以测试它应该如何工作，这对企业和数字组织中的那些人来说是一个相当大的转变。我们需要对我们的数字产品的开发承担更大的责任，而不是充当我们业务的内部供应商。 

削减敏捷性 

数字组织最近经历的另一个变化是开始放弃纯粹的敏捷方法。 

沃尔沃汽车的数字部门于2018年开始按照安全框架以产品为导向的模式灵活工作，但是，在有很大的优势的同时，也会有劣势。 

增加的透明度和公司处理积压的工作的方式加快了开发速度，但反过来，缺乏明确的敏捷团队框架导致他们中的一些人不知道确切的预期是什么，然后速度放慢，而另一些人则朝着错误的方向前进。 

Altehed说：“我们没有通过减少治理和控制来取胜，而是因为我们认识到建立框架、具有明确的原则和指导方针很重要，这样团队才知道该做什么。”我们看到，当我们的团队知道自己能做什么、不能做什么时，他们就会变得自主而快速。 

例如，结果是不再有Scrum管理员和发布培训工程师等角色，而项目经理和项目经理回来了。 

他表示：“因此，我们现在的工作方式又变得更传统一些，很多学习来自新技术公司的新技能，这些公司随着敏捷开发而成长壮大，但它们现在帮助我们开发了一种更好、更务实的模式。” 

Altehed认为，当涉及到几个领域的敏捷工作方法时，钟摆即将摆回来。 

他说：“我们很早就开始使用敏捷，我认为我们很早就采用了一种更平衡的方法，我个人认为这一点很重要——我们从经验中学习，并相应地适应。” 

让开发人员满意 

在过去的10年里，沃尔沃汽车已经变得更像一家软件公司，今天它不仅在数字空间工作，而且与业务中的产品更紧密地联系在一起。此外，它被选择外包更多，这意味着雇佣了更多的开发人员，预计会有新的需求，即内部文化如何衡量良好工作场所的标准，让员工有宾至如归的感觉。 

平稳的开始也是我们一直致力于的事情之一——确保从受聘为开发人员到发布第一个代码的时间尽可能短，然后是提供快速、有序的完成工作的工具。 

“我们的工具箱已经扩展，以满足他们通信和编码的方式，”他说。例如，除了纯粹的开发工具外，Slack在促进协作和沟通的社区中也很强大，他们还使用Teams与业务的其他部门合作。 

这也是关于创造不同类型的职业道路，无论是成为一名经理还是专业的软件工程师。Altehed看到了在一个正在经历重大变革的公司和行业工作的明显优势。 

他表示：“业务正在发生变化，对数字解决方案的需求也在变化。”这意味着没有必要为系统格局的转变辩护——这是不言而喻的。对我们来说，这是关于通过敢于改变我们的敏捷框架，投资于能力培养，并创造一个环境，让开发人员在我们这样的传统公司蓬勃发展，从而在内部进行改变。